INSIDESとSPIを活用した新卒オンボーディング施策
データと感性の掛け合わせが、ボタンの掛け違いをなくす

私がバンダイの人事部にきたのは3年半ほど前のことです。それまではグループ会社で、アミューズメント施設の支配人や人事、総務などを経験してきました。

支配人として猛烈に働いていた20代後半、体調を崩して休んでしまった時期がありました。自分が1人で何とかしなければ、と気負いすぎてしまっていたのかもしれません。しかし、休んでいる間も、みんなが頑張って施設を運営してくれ、大きな問題は起こりませんでした。これは、当時の私にとっては大きな気づきになり、「みんなを信じて任せていいんだ」ということを実感しました。そして、「任せられる人を育てること」「任せられる仕組みをつくること」を深く考えるようになったのです。

現場でさまざまなマネジメントにもチャレンジしました。あえて強権的なリーダーを演じてみたり、オヤジギャグを飛ばす気さくなリーダーを演じてみたり。一番結果が出ないのは強権スタイルで、数字が下がって焦っているときにアルバイトを一喝してしまったこともありました。アルバイトの学生から「塚本さん、このままじゃダメです。変わってください」と訴えられた苦い記憶もあります。
最も結果が出たのは、部下の声を吸い上げるフラットなマネジメントスタイル。ちょっとした雑談や冗談から、優れたアイディアが生まれることもありました。こうした試行錯誤の結果「塚本の下で人が育つ」と評価され、人事部に異動することになったのです。

現場を巻き込んだ新入社員育成の仕組みづくりの一環で、適性検査としてSPI、コンディションの把握ツールとしてINSIDESを導入しています。最初にINSIDESを薦められたとき、結果がOJT担当者と現場の上司に開示される前提で、新入社員たちが本音で回答してくれるのか、実は半信半疑でした。

導入を後押ししたのは、当時入社5年目だった人事メンバーの声です。「私も新入社員時代、こういったサーベイで状態を見てほしかった」と聞いて、上司や先輩に自分の心のうちを理解してほしいと願う新入社員の気持ちを知りました。私自身、新入社員の立場ではなく、上司の立場で物事を見てしまっていたのかもしれません。

一方で、社内にはアセスメント・サーベイの実施に対して「ちょっと甘やかしすぎでは」という声も。私も毎月のようにチェックするのは過保護かなと思いましたが、四半期に1回は「定点観測」が必要なのではないかと考えたのです。

いずれにせよ新入社員育成支援に「定量的なデータ」は不可欠だと思っています。新入社員、上司・OJT担当がそれぞれに悩み、想いを抱えているなかで、客観的な手がかりがないと、話の着地点が見えないままに空中戦になってしまいます。結果として、弁が立つ者の意見が通ることになるのは望ましくありません。人事面談などで効果的にフォローするためには、手がかりとなる定量的な情報と定性的な情報の両方が必要であると感じていました。

アセスメント・サーベイ結果を現場にフィードバックするのに先立ち、結果を人事側で確認しました。結果を見て感じたのは、私がすでに持っていた定性的な情報の裏付けになっていたこと。日常で悩める新入社員から直接相談を受けることも、現場の先輩から「あの新入社員、少し心配です」という話がくることもあります。それらの情報が、アセスメント・サーベイ結果にも表れており、「やはりか」と確信しました。さらに、新入社員の設問に対する答えから、具体的に悩んでいることも網羅的に分かるため、フォローに入りやすいというメリットもありました。

現場に結果を伝えるにあたっては、上司向けに丁寧なガイダンスを行いました。何の説明もないまま新しい施策をしても、対象者が誤解をしたり、間違った解釈をしたりする可能性があるからです。それでは本来の成果は得られません。

加えて新入社員とOJT担当には、上司とは別のプログラムを用意しました。SPIを使って相互理解のための合同研修を実施。さらに横のつながりをつくるために、Teamsで新入社員とOJT担当それぞれのチャットルームを開設。同じ境遇同士でコミュニケーションを取れるだけではなく、人事からも「OJTの基礎知識」「新入社員が陥りがちな壁」「異なる性格との関わり方」などといったセルフマネジメント方法や、新入社員育成に役立つ情報を週1回ペースで発信しています。

私は今回の取り組みを始めるにあたって、まず「51％の支持を得ること」を目指しました。人材育成やマネジメントには確実な正解はないなかで、全員に賛同される案を目指しても中途半端になるだけで、なかなか良い取り組みは生まれません。新しいことを始めるときにはさまざまな意見がつきものですが、それでも本当に良い取り組みであれば、過半数の方は賛同してくれるはず。そして、賛同者が実感値を持って「この仕組みはすごくいいよ」とクチコミで広げてくれることは、人事が声をあげることよりも効果的です。

今回の取り組みは、合同研修のアンケートの結果がかつてないほど高い満足度であったり、INSIDESを新入社員だけではなく組織全体で利用したいという声が複数部署からあがったりと、とても手応えを感じる結果となっています。今後、これをきっかけに当社の育成文化がより高いレベルに発展していくのではないかと期待しています。

また、定量データを活用した育成の「仕組み化」は、「見える化」にもつながります。例えば、ロールモデルとなる活躍をしている社員が、どんな特徴を持っているのか、データをもとに後追いできるようになるはずです。適性検査でもこの項目が高い人は伸びるなどの手がかりが見つかると思います。さらにそれを採用に生かせば、当社にマッチした人材を採用できる可能性も高まるでしょう。

一連の取り組みを通じて私が願うのは、本来活躍するはずだった新入社員が埋もれてしまうことや、退職することを防ぐこと。将来、会社を引っ張る逸材を発掘しつつ、逸材が持つ能力を開花させられる環境も整備していきたいです。